Eksamenstrening ORG3402 - Ledelse

• Lederorienteringer:
  • Oppgaveorientering:
    • Lederegenskaper
      • Målbevisst
      • Dominerende, Kontrollerende, styrende, gir instrukser
      • Konfronterende
      • Hands-on
    • Atferd:
      • Fokus på å få oppgaver gjort.
      • Oppfølging, evaluering
      • Skaffer oversikter
      • Bruker tidsfrister og planer
      • "Dere er her for å hjelpe meg å tjene penger"
  • Relasjonsorientering, menneskeorientering:
    • Lederegenskaper
    • Lederatferd:
      • Støtter medarbeidere
      • Bygger tillit
      • Dyrker samarbeid
    • Brukes i LMX - leader-member-exchange4
    • Støtte og legge til rette for medarbeideres utvikling
    • God relasjon til leder gir bedre ytelse og trivsel hos medarbeidere
    • Redd for å gjøre upopulære valg
    • Bygger på innlevelse, omtanke, tillit, konsensus
  • Endringsorientering:
    • Søken etter nye måter å gjøre ting på. 
    • Karisma, "følg meg"
    • Eksempler: Martin Luther King, Hitler, Obama, Gandhi, Steve Jobs
    • "Transmasjonsledelse"
• Faktortyper:
  • Faktor 1, idealisert innflytelse:
    • Karisma
    • Idealisert
    • Innflytelse
    • Transformasjonsledelse
    • Leder viser vei gjennom handlinger:
      • Tillit til organisasjonens visjon
      • Tillit til at arbeidet har en hensikt
      • Dedikasjon til å følge opp mål
    • Leder ofrer egen vinning for medarbeideres vinning
    • Skaper følelse av fellesskap
  • Faktor 2, inspirerende motivasjon:
    • Inspirerende
    • Stimulering
    • Transformasjonsledelse
    • Optimisme om fremtid og muligheter
    • Skaper tro, visjoner og forhåpninger
    • Langsiktig fokus
  • Faktor 3, Intellektuell utfordring:
    • Intellektuell
    • Stimulering
    • Transformasjonsledelse
    • Leder setter pris på medarbeideres styrker og unike egenskaper.
    • Har tillit til å la medarbeidere tenke på egenhånd, oppfordrer medarbeidere til å tenke innovativt.
    • Innoverende, setter spørsmålstegn ved gamle metoder og finner nye måter å gjøre ting, liker uvanlige ideer.
  • Faktor 4, individuell omtanke:
    • Individualiserte hensyn
    • Transformasjonsledelse
    • Leser viser empati, anerkjenner og er oppmerksom op individuelle behov,
    • Oppmuntrer til initiativ
  • Faktor 5, betinget belønning
    • Betinget belønning
    • Konstruktive transaksjoner
    • Transaksjonsledelse
    • Frister folk til handling ved å lokke med belønninger, handler belønning mot handling.
    • Fokuserer på kontrakten med den enkelte
    • Anerkjenner måloppnåelse
  • Faktor 6, ledelse ved unntak
    • Aktiv:
      • Følger med og overvåker
    • Passiv
      • Kvier seg for å konfrontere feil andre gjør
      • Retter opp feil
    • Korrigerende transaksjoner
    • Transaksjonsledelse
  • Faktor 7, Ikke-ledelse
    • La-det-skure
    • Ikke transaksjonsorientert
    • Ikke-ledelse
    • bryr seg ikke
    • Utsetter handling, fraværende, likegyldig
    • Ikke interessert i resultater
    • Unngår beslutninger
    • Lar andre gjør som de vil
• Dårlig ledelse:
  • Destruktiv ledelse
    • Tyranner
    • Hersketeknikk
• Personlige egenskaper:
  • Trekkteori:
    • Trekk som har en tendens til å gå igjen hos store ledere.
      • Menn
      • Pent utseende medfødt
      • Sterke stemmer
      • Selvforherligelse?
      • 25%: Personlighet.
      • 6%: Intelligens.
      • Transaksjonsledelse/transformasjonsledelse
    • Insinuerer at enten blir man født som en leder, eller så kan man aldri lede.
    • LMX
  • Personlighet:
    • 5-faktormodellen, big 5
  • Intelligens
• Transaksjonsledelse:
  • At arbeidsforholdet betraktes som en avtale.
• Karismatisk ledelse:
  • Persepsjoner oppstår gjerne under sosiale kriser gjennom at ledere handler radikalt og uortodokst.
  • Brukes noen ganger synonymt med transformasjonsledelse.
  • Karsimatisk ledelse snakker om good guys og bad guys. Bad guys angriper alle som er imot.
• Transformasjonsledelse, LMX-ledelse, leader-member exchange:
  • Å dele en visjon, et langsiktig mål. Stimulere ansattes interesser mot overordnede mål.
  • Forsøker å dele makten utover. Er ikke ute etter egen vinning.
  • Lederen skal fungere som inspirator, utvikler, utfordrer, relasjonskaper og ekthet.
  • Står delvis i motsetning til transaksjonsledelse, som baserer samarbeid på belønning fremfor felles mål.
  • De ansatte føler at de får utvikle seg.
  • Gir Trivsel
  • Gir Ytelse
  • Endringsorientering
  • Oppgaveorientering
  • Max 15 personer under hver leder, lederen skal ha relasjon til hver enkelt.
  • Henger sammen med tillit fra og til leder.
• Fullspektrumsmodellen
  • Transmasjonsledelse?
• Eksempler på områder hvor ledelse har stor betydning:
  • Utvelgelse
  • Forfremmelse
  • Overføring
  • Utvikling
  • Trening
  • Læring
  • Lederutdanning
  • Organisasjonsstruktur
• Ohio
  • Struktur i arbeid
  • Omtanke for medarbeidere
• Ledereffektivitet:

  • Faktorer som påvirker effekt

    • #1: LMX - Tillit mellom leder og medarbeidere
    • #2: Oppgavestruktur: Tydelige, entydige oppgaver
    • #3: Maktposisjon: Leders makt og autoritet, kontroll på belønning

    • Lederens egenskaper: 

      • Ekstroversjon
        • Korrelerer positivt med god ledelse
      • Åpenhet
        • Korrelerer positivt med god ledelse
      • Planmessighet
        • Korrelerer positivt med god ledelse
      • Medmenneskelighet/omgjengelighet
        • Korrelerer positivt med god ledelse
      • Nevrotisisme
        • Korrelerer negativt med god ledelse.
      • Høy intelligens.
      • Karisma, likable, å være likandes - 20% betydning
      • Personlighet
      • Lederstil
      • Ferdigheter
    • Eksternt:
      • Kontekst\situasjon
      • Interaksjoner
      • Makt og innflytelse

    Måling av ledereffektivitet:

    • Man kan måle lederens effektivitet gjennom produktivitet og verdiskapning. Eller gjennom hvor lavt sykefravær bedriften har, lederens evne til å motivere kan brukes som et effektivitetsmål, videre kan både subjektive og objektive målinger brukes.
      • Subjektive målinger
        • Subjektive målinger handler om medarbeidernes vurdering av lederens evne til å motivere, medarbeiders innsats, eller deres overordnedes vurdering av resultatoppnåelse.
      • Objektive målinger
        • Typiske objektive målinger kan være organisasjonens økonomiske resultater eller eiernes aksjeutbytte
    • Vurderingene kan skje på kort- eller på lang sikt. Her viser det seg at vurdering av de langsiktige resultatene er de resultater man bør fokusere på dersom man skal kartlegge lederens væremåte og ledereffektivitet.
• Effektiv ledelse:
  • Infomøter
  • Stand-up eller arbeidsdagbøker
  • Faktorer:
    • Karisma, likable, å være likandes - 20% betydning
    • Personlighet
    • Lederstil
    • Ferdigheter
    • Kontekst\situasjon
    • Interaksjoner
    • Makt og innflytelse
  • Vurderes gjennom
    • Medarbeideres vurderinger
      • positiv motivasjon
      • trivsel
      • Holdninger til organisasjon
      • innsats
      • vurdering av egen innsats
    • Økonomiske resultater
      • Aksjeutbytte
• Situasjonsbestemt ledelse:
  • Eksamenstrening ORG3402 - Flere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse. Gi eksempler.
  • Eksamenstrening ORG3402 - Flere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse. Gi eksempler.

    Situasjonsbestemt ledelse, situasjonsavhengig ledelse: (Eksamensoppgave)

    Utdyp om situasjonsbestemt ledelse

    Oppgave- og relasjonsorientert ledelse ses i forhold til de ulike grader av struktur i oppgaven, i tillegg til medarbeidernes modenhet/kompetanse. Kompetansen kan klassifiseres inn i 4 nivåer:
    K1: lav (kan ikke, vil ikke)
    K2: Middels/lav (kan ikke, men vil)
    K3: Middel/høy (kan, men vil ikke)
    K4: Høy (kan og vil)

    4 Typer lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser.

    1: Instruerende lederstil (høyt styrende lavt støttende)
    2: Selgende lederstil (Høyt støttende høyt styrende)
    3: Deltagende lederstil (medbestemmelse og samarbeid)
    4: Delegerende lederstil (Delegere oppgaver/ansvar)
    Teorien er populær i konsulentkretser, men ikke i akademiske. 1 K1 passer ifølge forskning, men andre er mer usikkert

    
    Teorien er populær i konsulentkretser, men ikke i akademiske. 1 K1 passer ifølge forskning, men andre er mer usikkert

    1. Situasjonsbestemt ledelse(SML) s. 344 KK: «det at ulike lederstiler får ulike konsekvenser ut i fra ulike karakteristika ved situasjonen ledelsen utøves i».

    Bygger på forutsetningen av at lederen er i stand til å variere egen atferd samt tilpasse lederstil til situasjon på en måte som har gunstig effekt på medarbeiderens prestasjoner.

    Eksamenstrening ORG3402 - Situasjonsbestemt ledelse

    Eksamenstrening ORG3402 - Situasjonsbestemt ledelse

    • Situasjonsbestemt ledelse: "at ulike lederstiler får ulike konsekvenser ut i fra ulike karakteristika ved situasjonen ledelsen utøves i"
    • Lederskapets rolle vil imidlertid variere over tid i en organisasjon. Det er faser hvor lederskapet ikke er veldig synlig. Vi sier det er situasjonsbestemt. I tillegg kan det også variere med konteksten, den bransjemessige eller teknologiske eller den markedsmessige ”settingen”.
    • Understøttet av det lederteoretikerne kaller ”Contingency theory”, situasjonsbestemt lederskap, brukes alle tilgjengelige eller nødvendige virkemidler for å få til forandring. 
    • Denne teorien har gjennom mange år fått en veldig sterk posisjon innen lederteorien. Den er noen ganger kalt for ”Contingency theory”.
      Teorien hevder at lederen må stille en diagnose for hvilken lederstil som er den beste i enhver ledersituasjon. Ledelse er ifølge denne teorien ”målrettet, situasjonsbetinget og språkavhengig”. 
    • Det har i de senere år fremkommet en del kritikk mot situasjonsbestemt lederskap. Særlig kommer denne kritikken fra forkjempere for verdibasert ledelse. Teorien har i mange situasjoner ført til at også verdiene til lederen blir ”tilpasset” situasjonen og hva som kan sies å være ”hensiktsmessig” i de ulike situasjonene. Man gjør det situasjonen krever. Dette har ført til det mange kaller verdikrisen i organisasjonslivet. Denne har rammet både næringslivet (Enron krisen), offentlige institusjoner(kriser i helsevesenet) med full styrke. Det er ledelsesprinsipper som gjelder på tvers av alle situasjoner. Grunnleggende lederverdier er åpenbart et område som ikke skal ”tilpasses” situasjonen.
    • Situasjonstilpasning, eller contigency­teorier, er et sett av ledertilpassningsteorier. De går ut fra at forskjellige situasjoner krever at lederen tilpasser seg den gitte situasjonen, og at lederens effektivitet baserer seg på hvor godt lederstilen passer til situasjonen de brukes for. 
      Valget av lederstil velges i contigency­teoriene ut fra egenskaper hos medarbeidere, som evner, ferdigheter og erfaring i henhold til oppgaven, deres opplevelse av kontroll for det de er satt til å ha ansvar for, samt deres syn på lederposisjoner, og karakteristika ved oppgaven, som struktur på oppgaven, og om oppgaven er kjent eller ukjent for medarbeideren.  
    • Lederstiler:
      • Selvledelse:
    • Fiedlers situasjonsbetingede ledermodell:
    • 4 Typer lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser.
      • 1: Instruerende lederstil (høyt styrende lavt støttende) 
        
      • 2: Selgende lederstil (Høyt støttende høyt styrende)
        
      • 3: Deltagende lederstil (medbestemmelse og samarbeid)
        
      • 4: Delegerende lederstil (Delegere oppgaver/ansvar)
    • lere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner, også ledersituasjoner hvor medarbeiderne er i stand til å lede seg selv. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse.
    • Situasjonstilpasning, eller contigency­teorier, er et sett av ledertilpassningsteorier. De går ut fra at forskjellige situasjoner krever at lederen tilpasser seg den gitte situasjonen, og at lederens effektivitet baserer seg på hvor godt lederstilen passer til situasjonen de brukes for. 
      Valget av lederstil velges i contigency­teoriene ut fra egenskaper hos medarbeidere, som evner, ferdigheter og erfaring i henhold til oppgaven, deres opplevelse av kontroll for det de er satt til å ha ansvar for, samt deres syn på lederposisjoner, og karakteristika ved oppgaven, som struktur på oppgaven, og om oppgaven er kjent eller ukjent for medarbeideren.  
    • 5 contingencyteorier for situasjonsbestemt ledelse:
      • 1: Mål-middel-modellen, mål-middel-teorien:
        • Eksamenstrening ORG3402 - Mål-middel-teori
      • 2: Ledersubsistutter, ledersubstitutteori, erstatning for lederskap:
        
        • Når leder ikke klarer å få innflytelse på medarbeiderne. Feks fordi medarbeidere mister tillit til leder, og\eller medarbeiderne er fageksperter som ikke tror på leders kompetanse. Bransjer med klare rutiner og standarder, hvor leder ikke trenger/kan/bør fortelle medarbeiderne hva de bør gjøre.
        • Hvordan øke leders påvirkningskraft og finne erstatninger der klassiske lederstiler ikke fungerer
        • Løsninger:
          • Leder kan utvide repertoaret av lederstrategier som går på selvledelse, selvledende grupper og jobberikelse
          • Bli en motivator/coach fremfor en som delegerer.
      • 3: Fiedlers situasjonsavhengige ledelsesmodell/Fiedlers situasjonsbetingede ledelsesmodell:
        • Baserer seg på at ledere ikke kan endre atferd raskt.
        • Sier at ledere er predisponert for bestemte typer lederatferd.
        • Oppgaveorienterte er instruerende, styrende, bruker tidsfrister og planer
        • Relasjonsorienterte er lite styrende, bruker innlevelse, omtanke, tillit og konsensus.
        • Fiedlers "Least preferred coworker"-test
      • 4: Kognitiv ressursteori:
        • Hvordan leders prestasjoner henger sammen med personlighet og intelligens.
        • Kognitive ressurser:
          • Flytende intelligens: IQ
          • Krystallisert intelligens: Erfaring, kunnskap
        • Lederstress reduserer kognitive ressurser.
        • Komplekse medarbeideroppgaver har større utbytte av gode ledere.
      • 5: Situasjonsbestemt ledelse, SBL: (ikke den eksplisitte eksamensoppgaven)
        
        • Kombinasjon av styrende og støttende lederstil.
        • Forutsetter at leder ifølge mål-midel-teorien har evner til å tilpasse atferd til situasjon, men teorien sier at dette kan læres.
        • Delegerende lederstil tilsvarer substitutteori
        • Leder bruker ulik lederstil overfor samme medarbeider, avhengig av medarbeiders situasjon og umiddelbare oppgaver
        • Leder velger mellom strategier som instruerende (styrende+lite støtte), coachende/overbevisende (styrende+støttende), deltakende/sparrende (støttende, ikke styrende) og delegerende/myndighetsgivende (ikke styrende, ikke støttende).
        • Leder og medarbeider diskuterer implisitt eller eksplisitt hvilket evnenivå medarbeider har på forskjellige oppgaver.

Undertemaer:

• Eksamenstrening ORG3402 - Ledelse og læring
• Eksamenstrening ORG3402 - Ledelse og motivasjon
• Eksamenstrening ORG3402 - Ledelse og personlighet
• Eksamenstrening ORG3402 - Ledelse og trivsel
• Eksamenstrening ORG3402 - Ledelse og ytelse