Eksamenstrening ORG3402 - Situasjonsbestemt ledelse

• Situasjonsbestemt ledelse: "at ulike lederstiler får ulike konsekvenser ut i fra ulike karakteristika ved situasjonen ledelsen utøves i"
• Lederskapets rolle vil imidlertid variere over tid i en organisasjon. Det er faser hvor lederskapet ikke er veldig synlig. Vi sier det er situasjonsbestemt. I tillegg kan det også variere med konteksten, den bransjemessige eller teknologiske eller den markedsmessige ”settingen”.
• Understøttet av det lederteoretikerne kaller ”Contingency theory”, situasjonsbestemt lederskap, brukes alle tilgjengelige eller nødvendige virkemidler for å få til forandring. 
• Denne teorien har gjennom mange år fått en veldig sterk posisjon innen lederteorien. Den er noen ganger kalt for ”Contingency theory”.
  Teorien hevder at lederen må stille en diagnose for hvilken lederstil som er den beste i enhver ledersituasjon. Ledelse er ifølge denne teorien ”målrettet, situasjonsbetinget og språkavhengig”. 
• Det har i de senere år fremkommet en del kritikk mot situasjonsbestemt lederskap. Særlig kommer denne kritikken fra forkjempere for verdibasert ledelse. Teorien har i mange situasjoner ført til at også verdiene til lederen blir ”tilpasset” situasjonen og hva som kan sies å være ”hensiktsmessig” i de ulike situasjonene. Man gjør det situasjonen krever. Dette har ført til det mange kaller verdikrisen i organisasjonslivet. Denne har rammet både næringslivet (Enron krisen), offentlige institusjoner(kriser i helsevesenet) med full styrke. Det er ledelsesprinsipper som gjelder på tvers av alle situasjoner. Grunnleggende lederverdier er åpenbart et område som ikke skal ”tilpasses” situasjonen.
• Situasjonstilpasning, eller contigency­teorier, er et sett av ledertilpassningsteorier. De går ut fra at forskjellige situasjoner krever at lederen tilpasser seg den gitte situasjonen, og at lederens effektivitet baserer seg på hvor godt lederstilen passer til situasjonen de brukes for. 
  Valget av lederstil velges i contigency­teoriene ut fra egenskaper hos medarbeidere, som evner, ferdigheter og erfaring i henhold til oppgaven, deres opplevelse av kontroll for det de er satt til å ha ansvar for, samt deres syn på lederposisjoner, og karakteristika ved oppgaven, som struktur på oppgaven, og om oppgaven er kjent eller ukjent for medarbeideren.  
• Lederstiler:
  • Selvledelse:
• Fiedlers situasjonsbetingede ledermodell:
• 4 Typer lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser.
  • 1: Instruerende lederstil (høyt styrende lavt støttende) 
    
  • 2: Selgende lederstil (Høyt støttende høyt styrende)
    
  • 3: Deltagende lederstil (medbestemmelse og samarbeid)
    
  • 4: Delegerende lederstil (Delegere oppgaver/ansvar)
• lere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner, også ledersituasjoner hvor medarbeiderne er i stand til å lede seg selv. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse.
• Situasjonstilpasning, eller contigency­teorier, er et sett av ledertilpassningsteorier. De går ut fra at forskjellige situasjoner krever at lederen tilpasser seg den gitte situasjonen, og at lederens effektivitet baserer seg på hvor godt lederstilen passer til situasjonen de brukes for. 
  Valget av lederstil velges i contigency­teoriene ut fra egenskaper hos medarbeidere, som evner, ferdigheter og erfaring i henhold til oppgaven, deres opplevelse av kontroll for det de er satt til å ha ansvar for, samt deres syn på lederposisjoner, og karakteristika ved oppgaven, som struktur på oppgaven, og om oppgaven er kjent eller ukjent for medarbeideren.  
• 5 contingencyteorier for situasjonsbestemt ledelse:
  • 1: Mål-middel-modellen, mål-middel-teorien:
    • Eksamenstrening ORG3402 - Mål-middel-teori
  • 2: Ledersubsistutter, ledersubstitutteori, erstatning for lederskap:
    
    • Når leder ikke klarer å få innflytelse på medarbeiderne. Feks fordi medarbeidere mister tillit til leder, og\eller medarbeiderne er fageksperter som ikke tror på leders kompetanse. Bransjer med klare rutiner og standarder, hvor leder ikke trenger/kan/bør fortelle medarbeiderne hva de bør gjøre.
    • Hvordan øke leders påvirkningskraft og finne erstatninger der klassiske lederstiler ikke fungerer
    • Løsninger:
      • Leder kan utvide repertoaret av lederstrategier som går på selvledelse, selvledende grupper og jobberikelse
      • Bli en motivator/coach fremfor en som delegerer.
  • 3: Fiedlers situasjonsavhengige ledelsesmodell/Fiedlers situasjonsbetingede ledelsesmodell:
    • Baserer seg på at ledere ikke kan endre atferd raskt.
    • Sier at ledere er predisponert for bestemte typer lederatferd.
    • Oppgaveorienterte er instruerende, styrende, bruker tidsfrister og planer
    • Relasjonsorienterte er lite styrende, bruker innlevelse, omtanke, tillit og konsensus.
    • Fiedlers "Least preferred coworker"-test
  • 4: Kognitiv ressursteori:
    • Hvordan leders prestasjoner henger sammen med personlighet og intelligens.
    • Kognitive ressurser:
      • Flytende intelligens: IQ
      • Krystallisert intelligens: Erfaring, kunnskap
    • Lederstress reduserer kognitive ressurser.
    • Komplekse medarbeideroppgaver har større utbytte av gode ledere.
  • 5: Situasjonsbestemt ledelse, SBL: (ikke den eksplisitte eksamensoppgaven)
    
    • Kombinasjon av styrende og støttende lederstil.
    • Forutsetter at leder ifølge mål-midel-teorien har evner til å tilpasse atferd til situasjon, men teorien sier at dette kan læres.
    • Delegerende lederstil tilsvarer substitutteori
    • Leder bruker ulik lederstil overfor samme medarbeider, avhengig av medarbeiders situasjon og umiddelbare oppgaver
    • Leder velger mellom strategier som instruerende (styrende+lite støtte), coachende/overbevisende (styrende+støttende), deltakende/sparrende (støttende, ikke styrende) og delegerende/myndighetsgivende (ikke styrende, ikke støttende).
    • Leder og medarbeider diskuterer implisitt eller eksplisitt hvilket evnenivå medarbeider har på forskjellige oppgaver.

Undertemaer: