| Oppgave | Drøft begrepene lederskap og administrasjon (leadership and management) og deretter lederens ulike roller. Beskriv deretter sentrale aspekter ved effektiv ledelse. Gi eksempler. |
| Sensorveiledning |
|
|
| Mye ledelse | Lite ledelse | |
|---|---|---|
| Mye administrasjon |
|
|
| Lite administrasjon |
|
|
Eksamenstrening i ORG3402 - Drøft begrepene lederskap og administrasjon (leadership and management) og deretter lederens ulike roller.
Eksamenstrening i ORG3402 - Drøft begrepene lederskap og administrasjon (leadership and management) og deretter lederens ulike roller. SANNSYNLIG
- Lederskap:
- Å gi arbeidet retning, føre an og ta initiativ, få ting gjort gjennom andre, bruke sosial innflytelse til å organisere arbeidet slik at gruppen når sine mål.
- Kjennetegn:
- Hierarkisk oppbygging - En enkeltperson over andre.
- Administrasjon:
- Å iverksette planer på en effektiv måte, ved å tilse at regler og rutiner blir etterlevd. Forvaltning.
- Administrasjon inngår i lederoppgaver
- Lederskap kan defineres som: «å motivere til innsats og sørge for at arbeidet blir organisert og utført på en slik måte at bedriften når sine mål». Lederskap innebærer å ha sosial innflytelse og innflytelsen må ha en praktisk hensikt i form av mål. En lederes oppgave er å inspirere og motivere til innsats. En leders viktigste oppgave er å ta beslutninger. En vesentlig del av arbeidet til en leder består av å lege strategier, gjerne i form av visjoner, samt tilpasse eksterne strategier til rammebetingelser, marked og konkurrenter. Nøkkelord innenfor lederskap vil være: innflytelse og måloppnåelse. Lederskap går mer ut på å motivere andre og bruker sosial innflytelse på andre for å oppnå dette. Arbeidsoppgaver som inngår under lederskap er: skape visjoner, samkjøre mennesker, motivere, inspirere, skape positiv energi.
- Administrasjon. Legger retningslinjer, regler og rutiner i organisasjonene på en mest mulig effektiv måte. Administrasjon derimot handler om å håndtere oppgaver og styre ansatte, samt takle kompleksitet. Arbeidsoppgaver som inngår under administrasjon er blant annet: planlegging, budsjettering, organisering, bemanning, rekrutering, kontroll, problemløsning og styring.
Lederskap og administrasjon : Lederskap defineres som; ”Bruk av sosial innflytelse til å organisere arbeidet slik at gruppen (organisasjonen) når sine mål.
Lederskap og administrasjon overlapper hverandre i forhold til viktige funksjoner. I praksis dreier rolledelingen seg mer om profilforskjeller, lederskap er å føre an (intiativet) mens ”administrasjon” er å iverksette planene på en effektiv måte.
Lederskap
Lederskap kan forståes som det som påvirker en gruppe i en retning av et gitt mål. Den eller de som har rett til å bestemme gruppens normer og kontrollere at disse etterleves. Lederskap kan også bety personlige egenskaper og trening av betydning for å utøve ledelse. Å føre an og ta initiativ innen bedriften er ledelse ”å motivere” og sørge for at arbeidet blir organisert og utført på en slik måte at bedriten når sine mål.
Lederen
Det er denne personen som gir arbeidet retning, en visjon for å nå målet. Å være leder betyr å kunne stilles til ansvar for organisasjonens resultater, men det sier ingenting om hvordan det skal gjøres. En leder må kunne takle forandringer, det har blitt spesielt viktig de siste årene, da det har blitt mer konkurranse og mindre stabilitet. Raske teknologiske endringer, større internasjonal konkurranse, deregulering av markeder og overkapasitet. Flere endringer krever mer ledelse. Det er viktig å ha en leder som klarer å balansere ledelse og administrasjon (ledertype = motiverende og organisert) Ledelse innebærer både ledelse og administrasjon.
Administrasjon – management Administrasjon er å iverksette planer på en effektiv måte. En administrator bør være flink til å planlegge, organisere, budsjettere, sette ting inn i system og takle kompleksitet.
Leder med gode administrator evner for lederskap, kan være en strålende administrator men en elendig leder.
Ledelse og administrasjon er forskjellig, og er to distinkte, utfyllende handlingssystemer med sine funksjoner og tilhørende aktiviteter. For det første handler ledelse om å takle forandringer, å kunne lede organisasjoner gjennom endringer ved å fastsette retning ved å utarbeide en visjon for fremtiden, å utføre visjonen og å gjennomføre visjonen. Dette krever at lederen leder sine medarbeidere i riktig retning ved å selv være et klart bilde av visjonen, gjennom motivasjon og inspirasjon.
Administrering derimot handler om å takle kompleksitet, og å gjennomføre rutiner og prosedyrer. Dette gjøres med en detaljert planlegging og budsjettering, med konkrete måloppnåelser, og ved å fordele resurser. Administratoren utfører planene ved å organisere arbeidet og å ansette mennesker i stillinger som kreves for å få planene gjennomført.
- Hva menes med begrepet lederskap?
Handler om å føre an og ta initiativ - Hva menes med administrasjon?
Handler om å iverksette planer på en effektiv måte - Hvilke 2 typer ledelse finnes det, generelt sett?
Formell (foreligger en nokså klar og detaljert spesifikasjon av ansvars- og myndighetsområde) og Uformell (som er det motsatte) - Hvilken betingelse må være oppfylt for å være en ekte leder?
Personlig lederskap, som går ut på opplevd legitimitet (lederstatus opplevd av medarbeidere) - Nevn de 3 ulike lederrollene
Informasjon, beslutninger og samhandling - Utdyp om lederrollen informasjon
Handler om overvåkning av informasjon som er viktig for gruppen. Man skal formidle nøkkelinformasjon til nøkkelpersoner som kontrakter e.l. Og være en talsmann, gi informasjon om gruppen og gruppens arbeid til andre arbeidsenheter eller personer utenfor gruppen som kunder e.l. - Utdyp om lederrollen beslutninger
Dreier seg om entrepenørfunksjoner (initiativ til forandringer, være en problemløser og forhandle og fordele ressurser - Utdyp om lederrollen samhandling
Handler om at man skal være en symbolsfigur (holde taler, motivere), bygge nettverk, skaffe kunder, og føre an og skape visjoner.
Lederstil, lederatferd:
- Lederorienteringer:
- Oppgaveorientering:
- Lederegenskaper
- Målbevisst
- Dominerende, Kontrollerende, styrende, gir instrukser
- Konfronterende
- Hands-on
- Atferd:
- Fokus på å få oppgaver gjort.
- Oppfølging, evaluering
- Skaffer oversikter
- Bruker tidsfrister og planer
- "Dere er her for å hjelpe meg å tjene penger"
- Lederegenskaper
- Relasjonsorientering, menneskeorientering:
- Lederegenskaper
- Lederatferd:
- Støtter medarbeidere
- Bygger tillit
- Dyrker samarbeid
- Brukes i LMX - leader-member-exchange4
- Støtte og legge til rette for medarbeideres utvikling
- God relasjon til leder gir bedre ytelse og trivsel hos medarbeidere
- Redd for å gjøre upopulære valg
- Bygger på innlevelse, omtanke, tillit, konsensus
- Endringsorientering:
- Søken etter nye måter å gjøre ting på.
- Karisma, "følg meg"
- Eksempler: Martin Luther King, Hitler, Obama, Gandhi, Steve Jobs
- "Transmasjonsledelse"
- Oppgaveorientering:
Diverse:
- Faktor 1, idealisert innflytelse:
- Karisma
- Idealisert
- Innflytelse
- Transformasjonsledelse
- Leder viser vei gjennom handlinger:
- Tillit til organisasjonens visjon
- Tillit til at arbeidet har en hensikt
- Dedikasjon til å følge opp mål
- Leder ofrer egen vinning for medarbeideres vinning
- Skaper følelse av fellesskap
- Faktor 2, inspirerende motivasjon:
- Inspirerende
- Stimulering
- Transformasjonsledelse
- Optimisme om fremtid og muligheter
- Skaper tro, visjoner og forhåpninger
- Langsiktig fokus
- Faktor 3, Intellektuell utfordring:
- Intellektuell
- Stimulering
- Transformasjonsledelse
- Leder setter pris på medarbeideres styrker og unike egenskaper.
- Har tillit til å la medarbeidere tenke på egenhånd, oppfordrer medarbeidere til å tenke innovativt.
- Innoverende, setter spørsmålstegn ved gamle metoder og finner nye måter å gjøre ting, liker uvanlige ideer.
- Faktor 4, individuell omtanke:
- Individualiserte hensyn
- Transformasjonsledelse
- Leser viser empati, anerkjenner og er oppmerksom op individuelle behov,
- Oppmuntrer til initiativ
- Faktor 5, betinget belønning
- Betinget belønning
- Konstruktive transaksjoner
- Transaksjonsledelse
- Frister folk til handling ved å lokke med belønninger, handler belønning mot handling.
- Fokuserer på kontrakten med den enkelte
- Anerkjenner måloppnåelse
- Faktor 6, ledelse ved unntak
- Aktiv:
- Følger med og overvåker
- Passiv
- Kvier seg for å konfrontere feil andre gjør
- Retter opp feil
- Korrigerende transaksjoner
- Transaksjonsledelse
- Aktiv:
- Faktor 7, Ikke-ledelse
- La-det-skure
- Ikke transaksjonsorientert
- Ikke-ledelse
- bryr seg ikke
- Utsetter handling, fraværende, likegyldig
- Ikke interessert i resultater
- Unngår beslutninger
- Lar andre gjør som de vil
- Faktor 1, idealisert innflytelse:
- Dårlig ledelse:
- Destruktiv ledelse
- Tyranner
- Hersketeknikk
- Destruktiv ledelse
- Personlige egenskaper:
- Trekkteori:
- Trekk som har en tendens til å gå igjen hos store ledere.
- Menn
- Pent utseende medfødt
- Sterke stemmer
- Selvforherligelse?
- 25%: Personlighet.
- 6%: Intelligens.
- Transaksjonsledelse/transformasjonsledelse
- Insinuerer at enten blir man født som en leder, eller så kan man aldri lede.
- LMX
- Trekk som har en tendens til å gå igjen hos store ledere.
- Personlighet:
- 5-faktormodellen, big 5
- Intelligens
- Trekkteori:
- Transaksjonsledelse:
- At arbeidsforholdet betraktes som en avtale.
- Karismatisk ledelse:
- Persepsjoner oppstår gjerne under sosiale kriser gjennom at ledere handler radikalt og uortodokst.
- Brukes noen ganger synonymt med transformasjonsledelse.
- Karsimatisk ledelse snakker om good guys og bad guys. Bad guys angriper alle som er imot.
- Transformasjonsledelse, LMX-ledelse, leader-member exchange:
- Å dele en visjon, et langsiktig mål. Stimulere ansattes interesser mot overordnede mål.
- Forsøker å dele makten utover. Er ikke ute etter egen vinning.
- Lederen skal fungere som inspirator, utvikler, utfordrer, relasjonskaper og ekthet.
- Står delvis i motsetning til transaksjonsledelse, som baserer samarbeid på belønning fremfor felles mål.
- De ansatte føler at de får utvikle seg.
- Gir Trivsel
- Gir Ytelse
- Endringsorientering
- Oppgaveorientering
- Max 15 personer under hver leder, lederen skal ha relasjon til hver enkelt.
- Henger sammen med tillit fra og til leder.
- Fullspektrumsmodellen
- Transmasjonsledelse?
- Eksempler på områder hvor ledelse har stor betydning:
- Utvelgelse
- Forfremmelse
- Overføring
- Utvikling
- Trening
- Læring
- Lederutdanning
- Organisasjonsstruktur
- Ohio
- Struktur i arbeid
- Omtanke for medarbeidere
Eksempel på leder:
Cecilie | Meg, Bitraf | Pappa | |
|---|---|---|---|
| Rolle | - | Oversikt, informasjonsinnsamling, rådgivning | Delegering, kvalitetssikring |
| Tillit | |||
| Oppgavestruktur | Null | ||
| Makt | Høy | Høy | |
| Oppgaveorientering: Fokus på oppgaver | Null | Middels-høyt | Veldig høyt |
| Relasjonsorientering: Emosjonell støtte | Middels | Middels | Veldig lavt |
| Endringsorientering: Situasjonsavhengig atferd, innovering? | Null forskjell? | Tilpasning til ressurser | Lite forskjell |
Eksamenstrening ORG3402 - Ledelse
Eksamenstrening ORG3402 - Ledelse
- Lederorienteringer:
- Oppgaveorientering:
- Lederegenskaper
- Målbevisst
- Dominerende, Kontrollerende, styrende, gir instrukser
- Konfronterende
- Hands-on
- Atferd:
- Fokus på å få oppgaver gjort.
- Oppfølging, evaluering
- Skaffer oversikter
- Bruker tidsfrister og planer
- "Dere er her for å hjelpe meg å tjene penger"
- Lederegenskaper
- Relasjonsorientering, menneskeorientering:
- Lederegenskaper
- Lederatferd:
- Støtter medarbeidere
- Bygger tillit
- Dyrker samarbeid
- Brukes i LMX - leader-member-exchange4
- Støtte og legge til rette for medarbeideres utvikling
- God relasjon til leder gir bedre ytelse og trivsel hos medarbeidere
- Redd for å gjøre upopulære valg
- Bygger på innlevelse, omtanke, tillit, konsensus
- Endringsorientering:
- Søken etter nye måter å gjøre ting på.
- Karisma, "følg meg"
- Eksempler: Martin Luther King, Hitler, Obama, Gandhi, Steve Jobs
- "Transmasjonsledelse"
- Oppgaveorientering:
- Faktortyper:
- Faktor 1, idealisert innflytelse:
- Karisma
- Idealisert
- Innflytelse
- Transformasjonsledelse
- Leder viser vei gjennom handlinger:
- Tillit til organisasjonens visjon
- Tillit til at arbeidet har en hensikt
- Dedikasjon til å følge opp mål
- Leder ofrer egen vinning for medarbeideres vinning
- Skaper følelse av fellesskap
- Faktor 2, inspirerende motivasjon:
- Inspirerende
- Stimulering
- Transformasjonsledelse
- Optimisme om fremtid og muligheter
- Skaper tro, visjoner og forhåpninger
- Langsiktig fokus
- Faktor 3, Intellektuell utfordring:
- Intellektuell
- Stimulering
- Transformasjonsledelse
- Leder setter pris på medarbeideres styrker og unike egenskaper.
- Har tillit til å la medarbeidere tenke på egenhånd, oppfordrer medarbeidere til å tenke innovativt.
- Innoverende, setter spørsmålstegn ved gamle metoder og finner nye måter å gjøre ting, liker uvanlige ideer.
- Faktor 4, individuell omtanke:
- Individualiserte hensyn
- Transformasjonsledelse
- Leser viser empati, anerkjenner og er oppmerksom op individuelle behov,
- Oppmuntrer til initiativ
- Faktor 5, betinget belønning
- Betinget belønning
- Konstruktive transaksjoner
- Transaksjonsledelse
- Frister folk til handling ved å lokke med belønninger, handler belønning mot handling.
- Fokuserer på kontrakten med den enkelte
- Anerkjenner måloppnåelse
- Faktor 6, ledelse ved unntak
- Aktiv:
- Følger med og overvåker
- Passiv
- Kvier seg for å konfrontere feil andre gjør
- Retter opp feil
- Korrigerende transaksjoner
- Transaksjonsledelse
- Aktiv:
- Faktor 7, Ikke-ledelse
- La-det-skure
- Ikke transaksjonsorientert
- Ikke-ledelse
- bryr seg ikke
- Utsetter handling, fraværende, likegyldig
- Ikke interessert i resultater
- Unngår beslutninger
- Lar andre gjør som de vil
- Faktor 1, idealisert innflytelse:
- Dårlig ledelse:
- Destruktiv ledelse
- Tyranner
- Hersketeknikk
- Destruktiv ledelse
- Personlige egenskaper:
- Trekkteori:
- Trekk som har en tendens til å gå igjen hos store ledere.
- Menn
- Pent utseende medfødt
- Sterke stemmer
- Selvforherligelse?
- 25%: Personlighet.
- 6%: Intelligens.
- Transaksjonsledelse/transformasjonsledelse
- Insinuerer at enten blir man født som en leder, eller så kan man aldri lede.
- LMX
- Trekk som har en tendens til å gå igjen hos store ledere.
- Personlighet:
- 5-faktormodellen, big 5
- Intelligens
- Trekkteori:
- Transaksjonsledelse:
- At arbeidsforholdet betraktes som en avtale.
- Karismatisk ledelse:
- Persepsjoner oppstår gjerne under sosiale kriser gjennom at ledere handler radikalt og uortodokst.
- Brukes noen ganger synonymt med transformasjonsledelse.
- Karsimatisk ledelse snakker om good guys og bad guys. Bad guys angriper alle som er imot.
- Transformasjonsledelse, LMX-ledelse, leader-member exchange:
- Å dele en visjon, et langsiktig mål. Stimulere ansattes interesser mot overordnede mål.
- Forsøker å dele makten utover. Er ikke ute etter egen vinning.
- Lederen skal fungere som inspirator, utvikler, utfordrer, relasjonskaper og ekthet.
- Står delvis i motsetning til transaksjonsledelse, som baserer samarbeid på belønning fremfor felles mål.
- De ansatte føler at de får utvikle seg.
- Gir Trivsel
- Gir Ytelse
- Endringsorientering
- Oppgaveorientering
- Max 15 personer under hver leder, lederen skal ha relasjon til hver enkelt.
- Henger sammen med tillit fra og til leder.
- Fullspektrumsmodellen
- Transmasjonsledelse?
- Eksempler på områder hvor ledelse har stor betydning:
- Utvelgelse
- Forfremmelse
- Overføring
- Utvikling
- Trening
- Læring
- Lederutdanning
- Organisasjonsstruktur
- Ohio
- Struktur i arbeid
- Omtanke for medarbeidere
- Ledereffektivitet:
Faktorer som påvirker effekt
- #1: LMX - Tillit mellom leder og medarbeidere
- #2: Oppgavestruktur: Tydelige, entydige oppgaver
- #3: Maktposisjon: Leders makt og autoritet, kontroll på belønning
Lederens egenskaper:
- Ekstroversjon
- Korrelerer positivt med god ledelse
- Åpenhet
- Korrelerer positivt med god ledelse
- Planmessighet
- Korrelerer positivt med god ledelse
- Medmenneskelighet/omgjengelighet
- Korrelerer positivt med god ledelse
- Nevrotisisme
- Korrelerer negativt med god ledelse.
- Høy intelligens.
- Karisma, likable, å være likandes - 20% betydning
- Personlighet
- Lederstil
- Ferdigheter
- Ekstroversjon
- Eksternt:
- Kontekst\situasjon
- Interaksjoner
- Makt og innflytelse
Måling av ledereffektivitet:
- Man kan måle lederens effektivitet gjennom produktivitet og verdiskapning. Eller gjennom hvor lavt sykefravær bedriften har, lederens evne til å motivere kan brukes som et effektivitetsmål, videre kan både subjektive og objektive målinger brukes.
- Subjektive målinger
- Subjektive målinger handler om medarbeidernes vurdering av lederens evne til å motivere, medarbeiders innsats, eller deres overordnedes vurdering av resultatoppnåelse.
- Objektive målinger
- Typiske objektive målinger kan være organisasjonens økonomiske resultater eller eiernes aksjeutbytte
- Subjektive målinger
- Vurderingene kan skje på kort- eller på lang sikt. Her viser det seg at vurdering av de langsiktige resultatene er de resultater man bør fokusere på dersom man skal kartlegge lederens væremåte og ledereffektivitet.
- Effektiv ledelse:
- Infomøter
- Stand-up eller arbeidsdagbøker
- Faktorer:
- Karisma, likable, å være likandes - 20% betydning
- Personlighet
- Lederstil
- Ferdigheter
- Kontekst\situasjon
- Interaksjoner
- Makt og innflytelse
- Vurderes gjennom
- Medarbeideres vurderinger
- positiv motivasjon
- trivsel
- Holdninger til organisasjon
- innsats
- vurdering av egen innsats
- Økonomiske resultater
- Aksjeutbytte
- Medarbeideres vurderinger
- Situasjonsbestemt ledelse:
- Eksamenstrening ORG3402 - Flere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse. Gi eksempler.
- Eksamenstrening ORG3402 - Flere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse. Gi eksempler.Situasjonsbestemt ledelse, situasjonsavhengig ledelse: (Eksamensoppgave)
Utdyp om situasjonsbestemt ledelse
Oppgave- og relasjonsorientert ledelse ses i forhold til de ulike grader av struktur i oppgaven, i tillegg til medarbeidernes modenhet/kompetanse. Kompetansen kan klassifiseres inn i 4 nivåer:
K1: lav (kan ikke, vil ikke)
K2: Middels/lav (kan ikke, men vil)
K3: Middel/høy (kan, men vil ikke)
K4: Høy (kan og vil)4 Typer lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser.
1: Instruerende lederstil (høyt styrende lavt støttende)
2: Selgende lederstil (Høyt støttende høyt styrende)
3: Deltagende lederstil (medbestemmelse og samarbeid)
4: Delegerende lederstil (Delegere oppgaver/ansvar)
Teorien er populær i konsulentkretser, men ikke i akademiske. 1 K1 passer ifølge forskning, men andre er mer usikkert
Teorien er populær i konsulentkretser, men ikke i akademiske. 1 K1 passer ifølge forskning, men andre er mer usikkert- Situasjonsbestemt ledelse(SML) s. 344 KK: «det at ulike lederstiler får ulike konsekvenser ut i fra ulike karakteristika ved situasjonen ledelsen utøves i».
Bygger på forutsetningen av at lederen er i stand til å variere egen atferd samt tilpasse lederstil til situasjon på en måte som har gunstig effekt på medarbeiderens prestasjoner.
Eksamenstrening ORG3402 - Situasjonsbestemt ledelse
Eksamenstrening ORG3402 - Situasjonsbestemt ledelse- Situasjonsbestemt ledelse: "at ulike lederstiler får ulike konsekvenser ut i fra ulike karakteristika ved situasjonen ledelsen utøves i"
- Lederskapets rolle vil imidlertid variere over tid i en organisasjon. Det er faser hvor lederskapet ikke er veldig synlig. Vi sier det er situasjonsbestemt. I tillegg kan det også variere med konteksten, den bransjemessige eller teknologiske eller den markedsmessige ”settingen”.
- Understøttet av det lederteoretikerne kaller ”Contingency theory”, situasjonsbestemt lederskap, brukes alle tilgjengelige eller nødvendige virkemidler for å få til forandring.
- Denne teorien har gjennom mange år fått en veldig sterk posisjon innen lederteorien. Den er noen ganger kalt for ”Contingency theory”.
Teorien hevder at lederen må stille en diagnose for hvilken lederstil som er den beste i enhver ledersituasjon. Ledelse er ifølge denne teorien ”målrettet, situasjonsbetinget og språkavhengig”. - Det har i de senere år fremkommet en del kritikk mot situasjonsbestemt lederskap. Særlig kommer denne kritikken fra forkjempere for verdibasert ledelse. Teorien har i mange situasjoner ført til at også verdiene til lederen blir ”tilpasset” situasjonen og hva som kan sies å være ”hensiktsmessig” i de ulike situasjonene. Man gjør det situasjonen krever. Dette har ført til det mange kaller verdikrisen i organisasjonslivet. Denne har rammet både næringslivet (Enron krisen), offentlige institusjoner(kriser i helsevesenet) med full styrke. Det er ledelsesprinsipper som gjelder på tvers av alle situasjoner. Grunnleggende lederverdier er åpenbart et område som ikke skal ”tilpasses” situasjonen.
- Situasjonstilpasning, eller contigencyteorier, er et sett av ledertilpassningsteorier. De går ut fra at forskjellige situasjoner krever at lederen tilpasser seg den gitte situasjonen, og at lederens effektivitet baserer seg på hvor godt lederstilen passer til situasjonen de brukes for.
Valget av lederstil velges i contigencyteoriene ut fra egenskaper hos medarbeidere, som evner, ferdigheter og erfaring i henhold til oppgaven, deres opplevelse av kontroll for det de er satt til å ha ansvar for, samt deres syn på lederposisjoner, og karakteristika ved oppgaven, som struktur på oppgaven, og om oppgaven er kjent eller ukjent for medarbeideren. - Lederstiler:
- Selvledelse:
- Fiedlers situasjonsbetingede ledermodell:
- 4 Typer lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser.
- 1: Instruerende lederstil (høyt styrende lavt støttende)
- 2: Selgende lederstil (Høyt støttende høyt styrende)
- 3: Deltagende lederstil (medbestemmelse og samarbeid)
- 4: Delegerende lederstil (Delegere oppgaver/ansvar)
- lere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner, også ledersituasjoner hvor medarbeiderne er i stand til å lede seg selv. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse.
- Situasjonstilpasning, eller contigencyteorier, er et sett av ledertilpassningsteorier. De går ut fra at forskjellige situasjoner krever at lederen tilpasser seg den gitte situasjonen, og at lederens effektivitet baserer seg på hvor godt lederstilen passer til situasjonen de brukes for.
Valget av lederstil velges i contigencyteoriene ut fra egenskaper hos medarbeidere, som evner, ferdigheter og erfaring i henhold til oppgaven, deres opplevelse av kontroll for det de er satt til å ha ansvar for, samt deres syn på lederposisjoner, og karakteristika ved oppgaven, som struktur på oppgaven, og om oppgaven er kjent eller ukjent for medarbeideren. - 5 contingencyteorier for situasjonsbestemt ledelse:
- 1: Mål-middel-modellen, mål-middel-teorien:
- 2: Ledersubsistutter, ledersubstitutteori, erstatning for lederskap:
- Når leder ikke klarer å få innflytelse på medarbeiderne. Feks fordi medarbeidere mister tillit til leder, og\eller medarbeiderne er fageksperter som ikke tror på leders kompetanse. Bransjer med klare rutiner og standarder, hvor leder ikke trenger/kan/bør fortelle medarbeiderne hva de bør gjøre.
- Hvordan øke leders påvirkningskraft og finne erstatninger der klassiske lederstiler ikke fungerer
- Løsninger:
- Leder kan utvide repertoaret av lederstrategier som går på selvledelse, selvledende grupper og jobberikelse
- Bli en motivator/coach fremfor en som delegerer.
- 3: Fiedlers situasjonsavhengige ledelsesmodell/Fiedlers situasjonsbetingede ledelsesmodell:
- Baserer seg på at ledere ikke kan endre atferd raskt.
- Sier at ledere er predisponert for bestemte typer lederatferd.
- Oppgaveorienterte er instruerende, styrende, bruker tidsfrister og planer
- Relasjonsorienterte er lite styrende, bruker innlevelse, omtanke, tillit og konsensus.
- Fiedlers "Least preferred coworker"-test
- 4: Kognitiv ressursteori:
- Hvordan leders prestasjoner henger sammen med personlighet og intelligens.
- Kognitive ressurser:
- Flytende intelligens: IQ
- Krystallisert intelligens: Erfaring, kunnskap
- Lederstress reduserer kognitive ressurser.
- Komplekse medarbeideroppgaver har større utbytte av gode ledere.
- 5: Situasjonsbestemt ledelse, SBL: (ikke den eksplisitte eksamensoppgaven)
- Kombinasjon av styrende og støttende lederstil.
- Forutsetter at leder ifølge mål-midel-teorien har evner til å tilpasse atferd til situasjon, men teorien sier at dette kan læres.
- Delegerende lederstil tilsvarer substitutteori
- Leder bruker ulik lederstil overfor samme medarbeider, avhengig av medarbeiders situasjon og umiddelbare oppgaver
- Leder velger mellom strategier som instruerende (styrende+lite støtte), coachende/overbevisende (styrende+støttende), deltakende/sparrende (støttende, ikke styrende) og delegerende/myndighetsgivende (ikke styrende, ikke støttende).
- Leder og medarbeider diskuterer implisitt eller eksplisitt hvilket evnenivå medarbeider har på forskjellige oppgaver.
Eksamenstrening ORG3402 - Beskriv deretter sentrale aspekter ved effektiv ledelse. SANNSYNLIG
Eksamenstrening ORG3402 - Beskriv deretter sentrale aspekter ved effektiv ledelse. SANNSYNLIG
- Effektiv ledelse:
- Infomøter
- Stand-up eller arbeidsdagbøker
- Faktorer:
- Karisma, likable, å være likandes - 20% betydning
- Personlighet
- Lederstil
- Ferdigheter
- Kontekst\situasjon
- Interaksjoner
- Makt og innflytelse
- Vurderes gjennom
- Medarbeideres vurderinger
- positiv motivasjon.
- trivsel
- Holdninger til organisasjon
- innsats
- vurdering av egen innsats
- Økonomiske resultater
- Aksjeutbytte
- Medarbeideres vurderinger
Faktorer som påvirker effekt
- #1: LMX - Tillit mellom leder og medarbeidere
- #2: Oppgavestruktur: Tydelige, entydige oppgaver
- #3: Maktposisjon: Leders makt og autoritet, kontroll på belønning
Lederens egenskaper:
- Ekstroversjon
- Korrelerer positivt med god ledelse
- Åpenhet
- Korrelerer positivt med god ledelse
- Planmessighet
- Korrelerer positivt med god ledelse
- Medmenneskelighet/omgjengelighet
- Korrelerer positivt med god ledelse
- Nevrotisisme
- Korrelerer negativt med god ledelse.
- Høy intelligens.
- Karisma, likable, å være likandes - 20% betydning
- Personlighet
- Lederstil
- Ferdigheter
- Ekstroversjon
- Eksternt:
- Kontekst\situasjon
- Interaksjoner
- Makt og innflytelse
Måling av ledereffektivitet:
- Man kan måle lederens effektivitet gjennom produktivitet og verdiskapning. Eller gjennom hvor lavt sykefravær bedriften har, lederens evne til å motivere kan brukes som et effektivitetsmål, videre kan både subjektive og objektive målinger brukes.
- Subjektive målinger:
- Subjektive målinger handler om medarbeidernes vurdering av lederens evne til å motivere, medarbeiders innsats, eller deres overordnedes vurdering av resultatoppnåelse.
- Objektive målinger:
- Typiske objektive målinger kan være organisasjonens økonomiske resultater eller eiernes aksjeutbytte
- Subjektive målinger:
- Vurderingene kan skje på kort- eller på lang sikt. Her viser det seg at vurdering av de langsiktige resultatene er de resultater man bør fokusere på dersom man skal kartlegge lederens væremåte og ledereffektivitet.
Undertemaer:
Label:
Relatert label A:
Relatert label B: