Eksamenstrening ORG3402 - Flere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse. Gi eksempler.

Situasjonsbestemt ledelse, situasjonsavhengig ledelse: (Eksamensoppgave)

• Eksamen: Flere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner, også ledersituasjoner hvor medarbeiderne er i stand til å lede seg selv. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse.
• Situasjonstilpasning, eller contigency­teorier, er et sett av ledertilpassningsteorier. De går ut fra at forskjellige situasjoner krever at lederen tilpasser seg den gitte situasjonen, og at lederens effektivitet baserer seg på hvor godt lederstilen passer til situasjonen de brukes for. 
  Valget av lederstil velges i contigency­teoriene ut fra egenskaper hos medarbeidere, som evner, ferdigheter og erfaring i henhold til oppgaven, deres opplevelse av kontroll for det de er satt til å ha ansvar for, samt deres syn på lederposisjoner, og karakteristika ved oppgaven, som struktur på oppgaven, og om oppgaven er kjent eller ukjent for medarbeideren.  
• 5 contingencyteorier for situasjonsavhengig ledelse:
  • 1: Mål-middel-modellen, mål-middel-teorien:
    • Eksamenstrening ORG3402 - Mål-middel-teori
    • Eksamenstrening ORG3402 - Mål-middel-teori

      • Hindringer, som skaper frustrasjon og usikkerhet
        • Personlige egenskaper
        • Oppgaver
        • Omgivelser
      • Leder er som curlingforeldre
      • Leders oppgave er å klargjøre medarbeideres vei mot mål. Tilrettelegge for at de kan gjøre oppgavene sine.
      • Tilrettelegge for belønning, anerkjennelse, etc
      • Forventningsteori
      • Fjerne fallgruver og hindringer mot mål
      • Bruke ulike påvirkningsstrategier og lederstiler for å oppnå mål. Endringsledelse?

      
      

      Mål­Middel­Metoden hevder at lederens hovedoppgave består i å klargjøre medarbeidernes vei mot ønskede mål. Dette gjøres ved at en velger en påvirkningsstrategi ut i fra hva som kjennetegner situasjonen og hvilke forutsetninger medarbeideren har. 

      Også i denne teorien er man opptatt av egenskaper ved medarbeideren og ved selve arbeidet. I forhold til medarbeideren tar man i betraktning medarbeiderens eget behov for anerkjennelse og selvstendighet i arbeidet, og medarbeiderens personlighetstrekk. Ut fra dette velger lederen lederstil. Men målmiddelteorien tar også utgangspunkt i oppgavens karakter og hva som må gjøres for å oppnå organisasjonens målsettinger. Ut fra dette velger man en bestemt lederstil. Der målene er uklare eller i konflikt med hverandre vil lederen måtte bruke mye tid på å støtte og veilede sine medarbeidere.

      De ulike lederstilene er: 

      • 1. Styrende lederstil: kjennetegnes ved at ledere klargjør for medarbeideren hva som er forventet av dem, gir spesifikk veiledning om hva som skal gjøre når, og hvordan det skal gjøres. Lederen klargjør roller i grupper, presenterer fremdriftsplan, sørger for at standarder for prestasjon opprettholdes og presiserer at gjeldende regler og prosedyrer skal følges. Styrene lederstil også gunstig for medarbeidere som opplever de har liten grad av kontroll over sitt ansvarområde. 

      • 2. Støttende lederstil: kjennetegnes ved at ledere er vennlig, åpen og tilgjengelig. Hun viser omtanke for sine medarbeideres velbefinne og behov,og har beskjeden fokus på jobbrelaterte forhold. 
      • 3. Deltakende lederstil: Kjennetegnes ved at leder konsulterer medarbeiderne, ber om forslag og vurderer anbefalninger. Beslutningstakning vektlegges, med medarbeider som viktig premissleverandør 
      • 4. Prestasjonsorientert lederstil: kjennetegnes ved at lederen setter ambissiøse mål. Hun forventer at medarbeiderne yter maksimalt og er kontinuerlig på søk etter forbedring av  prestasjoner. Hn har stor tillit til at medarbeiderne påtar seg ansvar, utviser anstrengelse og når utfordrende mål. 

      Lederen vil bytte mellom disse fire situasjonsavhengige stilene etter behov. Har medarbeideren for eksempel gjennomgått en personlig krise, som et dødsfall i famillien, vil lederen velge en støttende lederstil uten fokus på jobboppgaver. Er derimot arbeidsgruppen inne i en prosjektleveringsfase, vil hun presse på og kjøre en prestasjonsorientert lederstil. 

      I 1996 ble det presentert fire nye grupper av lederstiler i mål­middel­metoden:

      • Fasiliterende lederstil, hvor lederen hjelper medarbeideren med å utføre arbeidsoppgaver ved coaching, mentoring og tilbakemelding, 
      • Gruppeorientert lederstil, der lederen ønsker å påvirke måten grupper og team tar avgjørelser på, 
      • representasjon og etablering av nettverk, der lederen ivaretar gruppens interessert ved å kommuniserer det til andre i og utenfor organisasjonen.
      • verbalisert lederstil, hvor lederen fokuserer på organisasjonen verdier og retninger ved å artikulere en visjon for organisasjonen, som hun formidler med glød og viser stor tillit til. 
      • Erstatning for ledelse, eller ​ledersubstitutteori​, er en teori der en går ut fra at det er situasjoner hvor lederen ikke har noen påvirkningskraft ­ ledelsesutøvelsen er enten erstattet eller nøytralisert. Ledersubstitutteorien  har i kjølvannet av dette

      Denne teorien har gjennom mange år fått en veldig sterk posisjon innen lederteorien. Den er noen ganger kalt for ”Contingency theory”. Teorien hevder at lederen må stille en diagnose for hvilken lederstil som er den beste i enhver ledersituasjon. Vi har tidligere referert Mintzberg og hans variant av denne teorien. Ledelse er ifølge denne teorien ”målrettet, situasjonsbetinget og språkavhengig”. Selve språkdimensjonen er undervurdert i mye av litteraturen om ledelse (Bush og Vanebo, 2000, s 259).

  • 2: Ledersubsistutter, ledersubstitutteori, erstatning for lederskap:
    
    • Når leder ikke klarer å få innflytelse på medarbeiderne. Feks fordi medarbeidere mister tillit til leder, og\eller medarbeiderne er fageksperter som ikke tror på leders kompetanse. Bransjer med klare rutiner og standarder, hvor leder ikke trenger/kan/bør fortelle medarbeiderne hva de bør gjøre.
    • Hvordan øke leders påvirkningskraft og finne erstatninger der klassiske lederstiler ikke fungerer
    • Løsninger:
      • Leder kan utvide repertoaret av lederstrategier som går på selvledelse, selvledende grupper og jobberikelse
      • Bli en motivator/coach fremfor en som delegerer.
  • 3: Fiedlers situasjonsavhengige ledelsesmodell/Fiedlers situasjonsbetingede ledelsesmodell:
    • Baserer seg på at ledere ikke kan endre atferd raskt.
    • Sier at ledere er predisponert for bestemte typer lederatferd.
    • Oppgaveorienterte er instruerende, styrende, bruker tidsfrister og planer
    • Relasjonsorienterte er lite styrende, bruker innlevelse, omtanke, tillit og konsensus.
    • Fiedlers "Least preferred coworker"-test
  • 4: Kognitiv ressursteori:
    • Hvordan leders prestasjoner henger sammen med personlighet og intelligens.
    • Kognitive ressurser:
      • Flytende intelligens: IQ
      • Krystallisert intelligens: Erfaring, kunnskap
    • Lederstress reduserer kognitive ressurser.
    • Komplekse medarbeideroppgaver har større utbytte av gode ledere.
  • 5: Situasjonsbestemt ledelse, SBL: (ikke den eksplisitte eksamensoppgaven)
    
    • Kombinasjon av styrende og støttende lederstil.
    • Forutsetter at leder ifølge mål-midel-teorien har evner til å tilpasse atferd til situasjon, men teorien sier at dette kan læres.
    • Delegerende lederstil tilsvarer substitutteori
    • Leder bruker ulik lederstil overfor samme medarbeider, avhengig av medarbeiders situasjon og umiddelbare oppgaver
    • Leder velger mellom strategier som instruerende (styrende+lite støtte), coachende/overbevisende (styrende+støttende), deltakende/sparrende (støttende, ikke styrende) og delegerende/myndighetsgivende (ikke styrende, ikke støttende).
    • Leder og medarbeider diskuterer implisitt eller eksplisitt hvilket evnenivå medarbeider har på forskjellige oppgaver.

Undertemaer: