Page Comparison

1. Situasjonsbestemt ledelse(SML) s. 344 KK: «det at ulike lederstiler får ulike konsekvenser ut i fra ulike karakteristika ved situasjonen ledelsen utøves i».

Bygger på forutsetningen av at lederen er i stand til å variere egen atferd samt tilpasse lederstil til situasjon på en måte som har gunstig effekt på medarbeiderens prestasjoner.

En leder kan utøve to sett med handlinger: Oppgaveorientert eller relasjonsorientert.

Paul Hersey og Ken Blanchard har utviklet en teori av samspillstypen som ofte benyttes i praktisk lederutvikling.Denne teorien betrakter medarbeiderens modenhet og kompetanse som en vestlig tilleggsbetingelse.

I modellen ser vi at det er fire forskjellige lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser.

Hvilke kriterier skal så en leder vurdere i en bestemt situasjon:

Medarbeiderne og deres interesser/bakgrunn:

Lederen kan gi medarbeidere stor frihet:

• Dersom medarbeiderne har stor ekspertise relevant for jobben
• Dersom medarbeiderne er interessert i og motivert for jobben
• Dersom de forstår og identifiserer seg med organisasjonens mål
• Dersom de har nødvendig kunnskap og relevant erfaring
• Dersom de har trening i å ta beslutninger
• Dersom det er knyttet stor klarhet til jobbinnholdet
• Dersom mål og metoder er presise og godt dokumentert

I noen grad vil det være snakk om en modningsprosess, og det er ledelsens oppgave å trene de ansatte til større innsikt og selvstendighet. Derfor er lederen i stor grad en lærer og trener for de ansatte. Dette kaller vi for Lærende lederskap.

Oppgavenes karakter

I stor grad vil lederstil være avhengig av de oppgavene som skal utføres. Ledelse av forskere og universitetslærere samt leger på et sykehus vil arte seg forskjellig i forhold til å lede kassadamer i et supermarked, eller ansatte ved et samlebånd i en prosessindustri. Fisher og Sortland referer til følgende interessante liste av kriterier:

• De ansatte kan få stor frihet der det foreligger det tydelige kvalitetskrav og det foreligger gode prosessbeskrivelser
• De ansatte kan ha stor frihet dersom problemet er godt strukturert og dersom metodene er godt dokumentert, eller der metodene er relativt enkle og rutinemessige.
• Men større krav til lederskap når en beslutning er helt avhengig av andre ansatte som innehar stor ekspertise på utvalgte områder, og der man er avhengig av å bruke kompleks teknologi eller komplekse administrative systemer for å løse oppgaven.
• Dersom en beslutning får store konsekvenser for organisasjonen, der det er betydelig konflikt mellom ulike mål, og der det er knyttet stor risiko til oppgaven/jobben, der vil lederskapet som regel måtte overvåke jobb prosessen nøye.

.

Det er også andre faktorer som spiller inn. Bush og Vanebo peker på følgende faktorer (s 265):

• Hvorvidt det er kultur og verdier for samarbeid og medinnflytelse
• Hvorvidt det er gitt skikkelig opplæring
• Tidspress kan gjøre en demokratisk prosess unødig langsom
• På den annen side kan en beslutning kreve kreativitet og nytenkning, og her vil lederen være helt avhengig av mange forskjellige kreative gruppeprosesser

Til slutt peker Bush og Vanebo på at lederens egen karakter kan ha en viss innflytelse på lederstilen, det vil si:

• Lederens eget verdigrunnlag, hans/hennes menneskesyn og syn på medarbeiderne
• Lederens tillit til medarbeiderne
• Lederens opplevelse av utrygghet eller mangel på kontroll over situasjonen

Her kommer vi inn på relasjonsledelse som fagområde. Dette vil bli behandlet i egen undervisning (med boken til Spurkeland som basis). Ifølge Spurkeland er godt lederskapet avhengig av at lederen klarer å bygge trygge relasjoner til de ansatte: