Eksamenstrening ORG3402 - Drøft deretter hvordan modeller/teorier for organisasjonsstruktur/design kan påvirke organisasjonsatferd.

Organisasjonsstruktur:
- Organisasjonsstruktur er en konkurransefaktor.
- I en periode forsøkte man å si at de som jobbet "i kassa" osv var de viktigste i bedriftene. 70-tallet.
- Kritisk kompetanse - kompetanse som bedriften absolutt ikke kan være uten. 7 av 240 i en konkret bedrift. First in er typisk first out, seniorer beholdes.
- Formelle organisasjonsstrukturer, plassering og fordeling av formell makt:
  - Funksjonsdeling:
    - Direktør
      - Logistikk og produksjon
      - Markedsføring
      - HR
      - Salg og økonomi
  - Produkter, kundegrupper og markeder:
    - Direktør
      - Privatkunder
        Relaterte produkter og tjenester
      - Bedriftskunder
        Relaterte produkter og tjenester
    - Geografi
      - Direktør
        Europa
        Relaterte produkter og tjenester
        Nord-amerika
        Relaterte produkter og tjenester
        Asia
        Relaterte produkter og tjenester
      - Fokus på kulturell forståelse

Organisasjonsdesign:
- Påvirkningsfaktorer:
  - Inesteroer
  - Økonomiske krefter
  - Styresmakter
  - Internasjonale insitutasjoner
  - Arbedstakere
  - Underleverandører
  - Distributører
  - Teknologi
  - Kunder
  - Konkurrenter
- Arbeidsspesialisering, jobbspesialisering
  - At organisasjonen deles i separate jobber.
  - Hver person/enhet jobber raskere.
- Span of control
  - Smal=høy struktur
    - Mye byråkrati for å få gjort noenting.
    - Lettere å bygge bedriftskjennskap.
  - Vid=flat struktur
    - Mange medarbeidere per leder. "Alle vet hvem sjefen er, ingen har sett sjefen"
    - Vanskelig for leder å ha god kontakt med alle medarbeidere.
    - Tåler bedre svingninger i markedet, siden man bruker mindre penger på mellomledere.
- Unity of command
  - Samtlige ansatte i en operasjon rapporterer til 1 sjef.
  - Motsetning til Taylors idè om at hver ansatt gjerne kan ha 6-7 ledere.
- Authority, myndighet:
  - Delegering av myndighet.
  - At medarbeidere bør ha myndighet til å løse de situasjoner de kommer i.
- Ansvar:
  - Moralt, juridisk, mentalt ansvar.
  - Ansvar kan ikke delegeres. Derfor får ledere ekstra lønn.
- Departmentalization
  - Design av organisasjonsenheter.
- Et vanlig design med innebygde svakheter
  - Marketing manager, markedsdirektør
    - Product manager, Nesquick
    - Product manager, Maggi
    - Product manager, Infant food
    - Product manager, chocolate
    - Sales manager
      - sales rep
      - Sales rep
    - Ulempe: Produktsjefene krangler om å bli godvenner med salgssjefen. Hver produktsjef har kontakt med sine reklamebyråer.
    - Fordel: Billigere å ha 1 salgssjef.
Mintzbergmodellen:
- Mintzbergs generelle organisasjonsmodell
  - Mintzbergs typologier:
    - Entreprenørstruktur
      - Enkel struktur,
      - lite formalitet,
      - lite kompleksitet,
      - høy sentralisering
      - Lite administrasjon, stort fokus på produktutvikling.
      - Funker opp til rundt 30-40 ansatte. Deretter selges ofte organisasjonen til noen som vil forandre organisasjonsstrukturen for bedre skalering.
    - Maskinbyråkratiet
      - Mye formalisering
      - Mye sentralisering
      - Mye teknostruktur
      - mye støttestruktur
    - Det profesjonelle byråkratiet
      - mye spesialisering
      - mye autonomi
      - desentralisert beslutningsstruktur
      - ledelsen bør ha fagkompetanse for å kunne diskutere med spesialiserte medarbeidere
    - Den innovative organisasjon, ad hoc-kratiet
      - Flat struktur
      - Stort innslag av spesialiserte profesjonelle
      - Jobber fleksibelt, teambasert og i prosjekter
  - Modell:
    - Operativ kjerne
      - De som jobber nederst. Grunt force.
    - Mellomledelse
      - De som fjernes hvis organisasjonen går fra høy til flat organisasjon
      - Flest i wide span of control
    - Teknostruktur
    - Støttestruktur
      - Feks Renhold, regnskap, kundesupport
      - Outsources ofte
    - Toppledelse
      - Der alt handlingsrommet og myndigheten er
    - Divisjonalisert
      - Flere delvis selvstndige resultatneheter, som kan ha en egen struktur innad.
      - Gjelder feks i porteføljestrategi.
Matriseorganisasjon, matrisestruktur:
- 2 ledere per medarbeider.
- Hver arbeider har sin egen kontorsjef + en direktør for hvert område.
- Gir koordinering for å imøtekomme flere kundekrav
- Medarbeidere får dobbelt autoritet, og kan være forvirrede og frustrerte
- Fleksible fordelinger av menneskelige ressurser på tvers av produkter
- Medarbeidere må ha mye opplæring og gode mellommenneskelige ferdigheter
- Godt tilpasser til middels store organisasjoner med mange produkter
- Strukturer virker ikke hvis medarbeidere legger opp til hierkaiske maktlinjer
Å kjøpe opp andre bedrifter og vokse, gjør at man får større makt i lobbying, lettere å påvirke politikere og lover.
Porteføljestrategi:
- Kjøpe opp bedrifter som er sesongavhengige og er i "lavkonjunktur".
- Sikre at man har en portefølje som gir jevn avkastning, for å unngå sterke sesongsvingninger.
Viktig å være lite konfliktsøkende for å kunne gå frem og tilbake mellom sjefsroller. Noen terger andre for mye, og får masse bråk når de trapper ned.
Metaorganisasjonsfomer:
- Prosjektdesign
  - Midlertidige, tidsbegrensede organisasjoner, feks uformelle èngangsevents
- Teambasert design
  - Flatere hierarki
- Nettverksbasert design
  - Hub med outsourcing
  - "Joinventure"
- organisasjoner uten grenser
  - T-formen
  - Kontrollspenn
  - Selvstyrte team
- virtuelle organisasjoner
  - Trekker inn ressurser etter behov
  - basert på frilansere som hyres for engasjementer når det trengs, fremfor fast ansatte.
  - Beholder kjernekompetansen som utgjør selve organisasjonen.
  - Feks konsulentvirksomhet

Undertemaer:

Label:

Filter by label

Relatert label A:

Filter by label

Relatert label B:

Filter by label