Eksamenstrening ORG3402 - Organisasjonsstruktur :- Organisasjonsstruktur er en konkurransefaktor.
- I en periode forsøkte man å si at de som jobbet "i kassa" osv var de viktigste i bedriftene. 70-tallet.
- Kritisk kompetanse - kompetanse som bedriften absolutt ikke kan være uten. 7 av 240 i en konkret bedrift. First in er typisk first out, seniorer beholdes.
- Formelle organisasjonsstrukturer, plassering og fordeling av formell makt:
- Funksjonsdeling:
- Direktør
- Logistikk og produksjon
- Markedsføring
- HR
- Salg og økonomi
- Produkter, kundegrupper og markeder:
- Direktør
- Privatkunder
- Relaterte produkter og tjenester
- Bedriftskunder
- Relaterte produkter og tjenester
- Geografi
- Direktør
- Europa
- Relaterte produkter og tjenester
- Nord-amerika
- Relaterte produkter og tjenester
- Asia
- Relaterte produkter og tjenester
- Fokus på kulturell forståelse
og organisasjonsdesign | Insert excerpt |
|---|
| Eksamenstrening ORG3402 - Organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign |
|---|
| Eksamenstrening ORG3402 - Organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign |
|---|
|
- Organisasjonsdesign:
- Påvirkningsfaktorer:
- Inesteroer
- Økonomiske krefter
- Styresmakter
- Internasjonale insitutasjoner
- Arbedstakere
- Underleverandører
- Distributører
- Teknologi
- Kunder
- Konkurrenter
- Arbeidsspesialisering, jobbspesialisering
- At organisasjonen deles i separate jobber.
- Hver person/enhet jobber raskere.
- Span of control
- Smal=høy struktur
- Mye byråkrati for å få gjort noenting.
- Lettere å bygge bedriftskjennskap.
- Vid=flat struktur
- Mange medarbeidere per leder. "Alle vet hvem sjefen er, ingen har sett sjefen"
- Vanskelig for leder å ha god kontakt med alle medarbeidere.
- Tåler bedre svingninger i markedet, siden man bruker mindre penger på mellomledere.
- Unity of command
- Samtlige ansatte i en operasjon rapporterer til 1 sjef.
- Motsetning til Taylors idè om at hver ansatt gjerne kan ha 6-7 ledere.
- Authority, myndighet:
- Delegering av myndighet.
- At medarbeidere bør ha myndighet til å løse de situasjoner de kommer i.
- Ansvar:
- Moralt, juridisk, mentalt ansvar.
- Ansvar kan ikke delegeres. Derfor får ledere ekstra lønn.
- Departmentalization
- Design av organisasjonsenheter.
- Et vanlig design med innebygde svakheter
- Marketing manager, markedsdirektør
- Product manager, Nesquick
- Product manager, Maggi
- Product manager, Infant food
- Product manager, chocolate
- Sales manager
- Ulempe: Produktsjefene krangler om å bli godvenner med salgssjefen. Hver produktsjef har kontakt med sine reklamebyråer.
- Fordel: Billigere å ha 1 salgssjef.
- Mintzbergmodellen:
- Mintzbergs generelle organisasjonsmodell
- Mintzbergs typologier:
- Entreprenørstruktur
- Enkel struktur,
- lite formalitet,
- lite kompleksitet,
- høy sentralisering
- Lite administrasjon, stort fokus på produktutvikling.
- Funker opp til rundt 30-40 ansatte. Deretter selges ofte organisasjonen til noen som vil forandre organisasjonsstrukturen for bedre skalering.
- Maskinbyråkratiet
- Mye formalisering
- Mye sentralisering
- Mye teknostruktur
- mye støttestruktur
- Det profesjonelle byråkratiet
- mye spesialisering
- mye autonomi
- desentralisert beslutningsstruktur
- ledelsen bør ha fagkompetanse for å kunne diskutere med spesialiserte medarbeidere
- Den innovative organisasjon, ad hoc-kratiet
- Flat struktur
- Stort innslag av spesialiserte profesjonelle
- Jobber fleksibelt, teambasert og i prosjekter
- Modell:
- Operativ kjerne
- De som jobber nederst. Grunt force.
- Mellomledelse
- De som fjernes hvis organisasjonen går fra høy til flat organisasjon
- Flest i wide span of control
- Teknostruktur
- Støttestruktur
- Feks Renhold, regnskap, kundesupport
- Outsources ofte
- Toppledelse
- Der alt handlingsrommet og myndigheten er
- Divisjonalisert
- Flere delvis selvstndige resultatneheter, som kan ha en egen struktur innad.
- Gjelder feks i porteføljestrategi.
- Matriseorganisasjon, matrisestruktur:
- 2 ledere per medarbeider
- Hver arbeider har sin egen kontorsjef + en direktør for hvert område.
- Gir koordinering for å imøtekomme flere kundekrav
- Medarbeidere får dobbelt autoritet, og kan være forvirrede og frustrerte
- Fleksible fordelinger av menneskelige ressurser på tvers av produkter
- Medarbeidere må ha mye opplæring og gode mellommenneskelige ferdigheter
- Godt tilpasser til middels store organisasjoner med mange produkter
- Strukturer virker ikke hvis medarbeidere legger opp til hierkaiske maktlinjer
- Å kjøpe opp andre bedrifter og vokse, gjør at man får større makt i lobbying, lettere å påvirke politikere og lover.
- Porteføljestrategi:
- Kjøpe opp bedrifter som er sesongavhengige og er i "lavkonjunktur".
- Sikre at man har en portefølje som gir jevn avkastning, for å unngå sterke sesongsvingninger.
- Viktig å være lite konfliktsøkende for å kunne gå frem og tilbake mellom sjefsroller. Noen terger andre for mye, og får masse bråk når de trapper ned.Metaorganisasjonsfomer:
- Prosjektdesign
- Midlertidige, tidsbegrensede organisasjoner, feks uformelle èngangsevents
- Teambasert design
- Nettverksbasert design
- Hub med outsourcing
- "Joinventure"
- organisasjoner uten grenser
- T-formen
- Kontrollspenn
- Selvstyrte team
virtuelle organisasjoner- Trekker inn ressurser etter behov
- basert på frilansere som hyres for engasjementer når det trengs, fremfor fast ansatte.
Beholder kjernekompetansen som utgjør selve organisasjonen.Feks konsulentvirksomhet
|