Table of Contents maxLevel 3
Excerpt |
---|
Situasjonsbestemt ledelse, situasjonsavhengig ledelse: (Eksamensoppgave)
Utdyp om situasjonsbestemt ledelseOppgave- og relasjonsorientert ledelse ses i forhold til de ulike grader av struktur i oppgaven, i tillegg til medarbeidernes modenhet/kompetanse. Kompetansen kan klassifiseres inn i 4 nivåer: K1: lav (kan ikke, vil ikke) K2: Middels/lav (kan ikke, men vil) K3: Middel/høy (kan, men vil ikke) K4: Høy (kan og vil) 4 Typer lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser.1: Instruerende lederstil (høyt styrende lavt støttende) 2: Selgende lederstil (Høyt støttende høyt styrende) 3: Deltagende lederstil (medbestemmelse og samarbeid) 4: Delegerende lederstil (Delegere oppgaver/ansvar) Teorien er populær i konsulentkretser, men ikke i akademiske. 1 K1 passer ifølge forskning, men andre er mer usikkert Situasjonsbestemt ledelse
Utdyp om situasjonsbestemt ledelse Oppgave- og relasjonsorientert ledelse ses i forhold til de ulike grader av struktur i oppgaven, i tillegg til medarbeidernes modenhet/kompetanse. Kompetansen kan klassifiseres inn i 4 nivåer:
4 Typer lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser.
Teorien er populær i konsulentkretser, men ikke i akademiske. 1 K1 passer ifølge forskning, men andre er mer usikkert
Bygger på forutsetningen av at lederen er i stand til å variere egen atferd samt tilpasse lederstil til situasjon på en måte som har gunstig effekt på medarbeiderens prestasjoner. En leder kan utøve to sett med handlinger: Oppgaveorientert eller relasjonsorienter Paul Hersey og Ken Blanchard har utviklet en teori av samspillstypen som ofte benyttes i praktisk lederutvikling.Denne teorien betrakter medarbeiderens modenhet og kompetanse som en vestlig tilleggsbetingelse.
I modellen ser vi at det er fire forskjellige lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser. Situasjonstilpasning, eller contigencyteorier, er et sett av ledertilpassningsteorier. Med andre ord De går ut fra at forskjellige situasjoner krever at lederen tilpasser seg den gitte situasjonen og at lederens effektivitet baserer seg på hvor godt hennes lederstil passer til situasjonen de leder i. Valget av lederstil velges i contigencyteoriene ut fra egenskaper hos medarbeidere, som evner, ferdigheter og erfaring i henhold til oppgaven, deres opplevelse av kontroll for det de er satt til å ha ansvar for, samt deres syn på lederposisjoner, og karakteristika ved oppgaven, som struktur på oppgaven, og om oppgaven er kjent eller ukjent for medarbeideren. Det er fem teorier som faller under Contigencyteorier; målmiddelmetoden, erstatning for lederskap, Fiedlers situasjonsbetingede ledelsesmodell, Kognitiv resursteori og situasjonsbestemt ledelse. MålMiddelMetoden hevder at lederens hovedoppgave består i å klargjøre medarbeidernes vei mot ønskede mål. Dette gjøres ved at en velger en påvirkningsstrategi ut i fra hva som kjennetegner situasjonen og hvilke forutsetninger medarbeideren har. De ulike lederstilene er: 1. Styrende lederstil: kjennetegnes ved at ledere klargjør for medarbeideren hva som er forventet av dem, gir spesifikk veiledning om hva som skal gjøre når, og hvordan det skal gjøres. Lederen klargjør roller i grupper, presenterer fremdriftsplan, sørger for at standarder for prestasjon opprettholdes og presiserer at gjeldende regler og prosedyrer skal følges. Styrene lederstil også gunstig for medarbeidere som opplever de har liten grad av kontroll over sitt ansvarområde. 2. Støttende lederstil: kjennetegnes ved at ledere er vennlig, åpen og tilgjengelig. Hun viser omtanke for sine medarbeideres velbefinne og behov,og har beskjeden fokus på jobbrelaterte forhold. 3. Deltakende lederstil: Kjennetegnes ved at leder konsulterer medarbeiderne, ber om forslag og vurderer anbefalninger. Beslutningstakning vektlegges, med medarbeider som viktig premissleverandør 4. Prestasjonsorientert lederstil: kjennetegnes ved at lederen setter ambissiøse mål. Hun forventer at medarbeiderne yter maksimalt og er kontinuerlig på søk etter forbedring av prestasjoner. Hn har stor tillit til at medarbeiderne påtar seg ansvar, utviser anstrengelse og når utfordrende mål. Lederen vil bytte mellom disse fire situasjonsavhengige stilene etter behov. Har medarbeideren for eksempel gjennomgått en personlig krise, som et dødsfall i famillien, vil lederen velge en støttende lederstil uten fokus på jobboppgaver. Er derimot arbeidsgruppen inne i en prosjektleveringsfase, vil hun presse på og kjøre en prestasjonsorientert lederstil. I 1996 ble det presentert fire nye grupper av lederstiler i målmiddelmetoden: Fasiliterende lederstil, hvor lederen hjelper medarbeideren med å utføre arbeidsoppgaver ved coaching, mentoring og tilbakemelding, Gruppeorientert lederstil, der lederen ønsker å påvirke måten grupper og team tar avgjørelser på, representasjon og etablering av nettverk, der lederen ivaretar gruppens interessert ved å kommuniserer det til andre i og utenfor organisasjonen, og tilslutt verbalisert lederstil, hvor lederen fokuserer på organisasjonen verdier og retninger ved å artikulere en visjon for organisasjonen, som hun formidler med glød og viser stor tillit til. Erstatning for ledelse, eller ledersubstitutteori, er en teori der en går ut fra at det er situasjoner hvor lederen ikke har noen påvirkningskraft ledelsesutøvelsen er enten erstattet eller nøytralisert. Ledersubstitutteorien har i kjølvannet av dette Denne teorien har gjennom mange år fått en veldig sterk posisjon innen lederteorien. Den er noen ganger kalt for ”Contingency theory”. Teorien hevder at lederen må stille en diagnose for hvilken lederstil som er den beste i enhver ledersituasjon. Vi har tidligere referert Mintzberg og hans variant av denne teorien. Ledelse er ifølge denne teorien ”målrettet, situasjonsbetinget og språkavhengig”. Selve språkdimensjonen er undervurdert i mye av litteraturen om ledelse (Bush og Vanebo, 2000, s 259). Hvilke kriterier skal så en leder vurdere i en bestemt situasjon: Medarbeiderne og deres interesser/bakgrunn: Lederen kan gi medarbeidere stor frihet:
I noen grad vil det være snakk om en modningsprosess, og det er ledelsens oppgave å trene de ansatte til større innsikt og selvstendighet. Derfor er lederen i stor grad en lærer og trener for de ansatte. Dette kaller vi for Lærende lederskap. Oppgavenes karakter I stor grad vil lederstil være avhengig av de oppgavene som skal utføres. Ledelse av forskere og universitetslærere samt leger på et sykehus vil arte seg forskjellig i forhold til å lede kassadamer i et supermarked, eller ansatte ved et samlebånd i en prosessindustri. Fisher og Sortland referer til følgende interessante liste av kriterier:
Det har i de senere år fremkommet en del kritikk mot situasjonsbestemt lederskap. Særlig kommer denne kritikken fra forkjempere for verdibasert ledelse. Teorien har i mange situasjoner ført til at også verdiene til lederen blir ”tilpasset” situasjonen og hva som kan sies å være ”hensiktsmessig” i de ulike situasjonene. Man gjør det situasjonen krever. Dette har ført til det mange kaller verdikrisen i organisasjonslivet. Denne har rammet både næringslivet (Enron krisen), offentlige institusjoner(kriser i helsevesenet) med full styrke. Det er ledelsesprinsipper som gjelder på tvers av alle situasjoner. Grunnleggende lederverdier er åpenbart et område som ikke skal ”tilpasses” situasjonen. Mål–middelteorier Også i denne teorien er man opptatt av egenskaper ved medarbeideren og ved selve arbeidet. I forhold til medarbeideren tar man i betraktning medarbeiderens eget behov for anerkjennelse og selvstendighet i arbeidet, og medarbeiderens personlighetstrekk. Ut fra dette velger lederen lederstil. Men målmiddel teorien tar også utgangspunkt i oppgavens karakter og hva som må gjøres for å oppnå organisasjonens målsettinger. Ut fra dette velger man en bestemt lederstil. Der målene er uklare eller i konflikt med hverandre vil lederen måtte bruke mye tid på å støtte og veilede sine medarbeidere. Det er også andre faktorer som spiller inn. Bush og Vanebo peker på følgende faktorer (s 265):
Til slutt peker Bush og Vanebo på at lederens egen karakter kan ha en viss innflytelse på lederstilen, det vil si:
Her kommer vi inn på relasjonsledelse som fagområde. Dette vil bli behandlet i egen undervisning (med boken til Spurkeland som basis). Ifølge Spurkeland er godt lederskapet avhengig av at lederen klarer å bygge trygge relasjoner til de ansatte:
|
Undertemaer:
Child pages (Children Display) | ||||||
---|---|---|---|---|---|---|
|
Situasjonsbestemt ledelse:
Filter by label (Content by label) | ||||||||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
Relatert label A:
Filter by label (Content by label) | ||||||||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
Relatert label B:
Filter by label (Content by label) | ||||||||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|