10. Hva menes med begrepet ledereffektivitet? Beskriv så sentrale sider ved de ulike teoriene om ledelse herunder også om lederes kjønn har innflytelse på ledereffektivitet. Illustrer med eksempler.

Test dine ferdigheter i ACE Education(klikk) sin quiz i organisasjonsatferd og ledelse.

Pensum: KK. Kap 14 + ØM kap. 4,5,7

1. Hva menes med begrepet ledereffektivitet? S.88 ØM

Det finnes mange ulike måter å måle ledereffektivitet på, fordi lederens oppgaver ofte er meget komplekse. Man kan måle lederens effektivitet gjennom produktivitet og verdiskapning. Eller gjennom hvor lavt sykefravær bedriften har, lederens evne til å motivere kan brukes som et effektivitetsmål, videre kan både subjektive og objektive målinger brukes.

De mest typiske måtene å måle ledereffektiviteten på er gjennom økonomiske resultater eller eiernes aksjeutbytte mm. Blant vanlige subjektive mål finner vi medarbeidernes vurderinger av lederens evne til å motivere, medarbeidernes innsats eller deres overordnes vurderinger av effektivitet og resultatoppnåelse.

Ledereffektivitet er som regel målt som overordnedes vurdering, men også kollegaers og underordnedes vurderinger av deres engasjement, trivsel og motivasjon blir brukt.

1. Beskriv sentrale sider ved de ulike teoriene om ledelse s. 73 ØM
   1. Transformasjonsledelse s.350 kk: Handler om ledelse hvor man handler innenfor en etablert ramme etter gjengse og avtalte spilleregler. Slik ledelse er nytt og nødvendig. Nelson Mandel er et godt eksempel på bruk av transformasjonsledelse hvor han brukte sine karismatiske egenskaper til å få sine tilhengere med på å definere et nytt ønsket virkelighetsbilde som bestod av like rettigheter mellom svarte og hvite i Sør-Afrika. Dette samme gjorde Obama da han mente at det var nødvendig å komme seg ut av tradisjonelle skyttergraver og skape et felles, likestilt samfunn. Disse lederne baserer sin lederstil på et felles mål med sine tilhengere. Ved transaksjonsledelse aksepterer man konflikttilstanden som er gitt og forsøker å forhandle seg frem til best mulig resultater for begge. Det mest vesentlige elementet ved transformasjonsledelse er at ledelsen sammen med medarbeiderne klarer å omforme (transformere) selve ideen om hva virksomheten er og kal være, og at den klarer å snu snevre egeninteresser i jobben til kollektivt engasjement.

Det er fire sentrale kjente kjennetegn på transformasjonsledelse:

• Karisma: også kalt idealisert innflytelse, lederen fungerer som en rollemodell for sine ansatte, de ansatte beundrer og respekterer sin leder, de ønsker å etterligne og identifiserer seg med lederen. Slike ledere bli betraktet som spesielt målrettet og pålitelige. Høy moralsk standard.
• Inspirasjon: transformasjonsledere utmerker seg ved å legge stor vekt på å motivere og inspirer medarbeiderne sine til innsats. Entusiastiske, optimistiske, følger visjoner, god kommunikasjon.
• Intellektuell stimulering: stimulerer medarbeidernes intellektuelle utvikling gjennom å gi dem utfordringer og oppmuntre dem til å arbeide selvstendig med oppgaver og løse dem på en kreativ måte. Nye ideer blir ikke kritisert selv om de avviker fra lederens egen oppfatning.
• Individuelle hensyn: Lederen er flink til å tilpasse seg etter den enkeltes behov. Behovet for annerkjennelse og oppmerksomhet er stort hos alle mennesker. Samspillet mellom leder og medarbeider er personlig. Lederen er villig til å gi medarbeideren mer fleksibel arbeidstid for å være mer med familien.
  1. Transaksjonsledelse baserer seg på en grunnprinsipp hvor man skal gi og ta. De ansatte blir lovet belønninger eller bonuser for godt utført arbeid, og straff om de ikke gjør det. Her prøver lederen å la være å bryte inn så langt det lar seg gjøre.
  2. La-det-skure-ledelse «laissez faire» en passiv form for ledelse hvor lederen trekker seg tilbake og lar medarbeidere og oppgaver utvikle seg med et minimum av inngrep. Dette blir sett på som den svakeste formen for ledelse. Lederen viser tendenser til likegyldighet eller passivitet. 
  3. Samspillsteori s. 341 kk: ledelse som betraktes som et samspill mellom person og situasjon. Innenfor samspillsteoriene skiller vi mellom to typer lederstiler:
     1. Relasjonsorientert lederstil: her legger lederen hovedvekt på gode relasjoner med medarbeiderne
     2. Oppgaveorientert lederstil: her er lederen mest opptatt av at jobben blir gjort, og prioriterer prestasjoner og målorientert ytelse.

1. Har lederens kjønn betydning på ledereffektivteten? Illustrer med eksempler

s. 148 ØM s. 354 KK

I Norge er det bare 7% av styreleder som er kvinner, og kvinner tjener fremdeles mindre enn menn. I Norge må 40% av styret i bedrifter bestå av kvinner. I gjennomsnitt tjener kvinner 84% av det menn tjener i alle næringer.

Mange studier er utført for å finne ut av hvorfor det er flere menn i lederstillinger. Det er generell tendens til å nedvurdere kvinners evner til å lede. Forskjellen i yteevne mellom kvinner og menn er minimal. I mer maskuline organisasjoner (militæret) gjør med det bedre som ledere, og motsatt for mer feminine bedrifter.

Glasstaket: begrep om en usynlig barriere som hindrer avansement i org. For minoritetsgrupper.

Skjematenking: mange har en generell oppfatning av at menn skal være ledere og egner seg best til dette.

Mange lederegenskaper er knyttet opp mot å være egnet til å ta upopulære valg, stå imot press, tøffhet, god beslutningsevne, risikovillig, og mange av disse egenskapene er mer vanlig hos menn enn kvinner. Kvinner er generelt mindre risikovillige. Flere undersøkelser viser at bedrifter med kvinner i styret, gjennomgående gjør det dårligere enn styrer uten kvinner. Her er det ofte kvotering av kvinner som hemmer bedriften. Her er det et større fokus på å rekruttere kvinner enn medarbeidere med riktig kompetanse. En annen undersøkelse viser at bedrifter med dårlige økonomiske resultater de siste årene, ofte tyr til å ansatte kvinner, som igjen statistisk sett resulterer at bedrifter med kvinner i styret gjør det dårligere, men i dette tilfellet gjør bedriftene allerede det dårlig. For å konkludere påstanden om at kvinnelige styrere gir bedrifter dårligere resultater, kan en svare med at det ikke finnes nok bevis for at dette stemmer. Ofte ansetter bedrifter kvinner i nedgangstider.

Personlighet ? pga. glasstaket har kvinner er lengre vei å gå for å nå toppstillingene enn menn. Dette resulterer i at kvinner i samme lederstillinger som menn, har et høyere nivå av relevante egenskaper enn sine mannlige kolleger.

«Kvinner er en dårlig utnyttet ressurs som kandidater til topplederverv».

På en rekke undersøkelser for å måle lederegenskapene til kvinner og menn, gjorde kvinner det så å si bedre enn menn i alle undersøkelser. På undersøkelser om menneskelige relasjonsferdigheter skåret kvinner og menn nokså likt. Kvinner skårer også best på undersøkelser om transformasjonsledelse. Dette kan skyldes at kvinner er mer tollerange og fleksible enn menn.

Det er lettere for menn enn kvinner å skaffe seg autoritet.

Kvinnelige ledere skårer høyrer på transformasjonsledelse enn menn, og de brukte samtidig mer betinget belønning, som er et viktig kjennetegn på transformasjonsledelse. Mannlige ledere viste generelt mer av andre typer atferd som regnes som aspekter ved transaksjonsledelse (både aktiv og passiv ledelse). Kvinner skårer høyere når det kommer til ledereffektivitet. En forklaring kan være at kvinner ikke ønsker eller tør å være ledere. Kvinner er heller ikke like pågående som menn når det kommer til forhandlinger.

Menn har høyere materialistiske verdier koblet til arbeidslivet, mens kvinner har høyere relasjonsorientere verdier.

Likhetene mellom kvinner og menn som ledere er mye større en forskjellene.

Folk knytter ofte sentrale lederegenskaper opp mot menn. Eks. på kvinnelige effektive ledere: Gro Harlem Brundtland, Kristin Halvorsen, Siv Jensen, Erna Solberg, Celina Midelfart.

Mange har negative holdninger(fordommer) til kvinnelige ledere, dette gjør det vanskelig for kvinner å bli ledere.